Hansei: uno dei segreti Toyota

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Nel mondo della produzione e gestione aziendale Lean, l’errore è considerato un'opportunità per imparare e migliorare. Questo concetto è particolarmente enfatizzato nel Toyota Production System (TPS), un modello di eccellenza operativa basato sul miglioramento. Uno dei principi fondamentali del TPS è l'Hansei, una pratica che sviluppa la riflessione critica e l'auto-valutazione. 

Che Cos'è l'Hansei?

In Toyota, quando si verifica un errore, viene convocata una riunione di Hansei (hansei-kai - incontro di riflessione), dove tutti i membri del team riflettono insieme sulle cause dell'errore e sulle possibili soluzioni. Questa pratica implica l'assunzione di responsabilità, l'analisi delle cause radice e la pianificazione di azioni correttive per evitare il ripetersi dello stesso errore in futuro. Nessuno viene considerato colpevole, ma tutti imparano qualcosa di prezioso per il futuro.

Anche se si è completato un progetto con successo, viene comunque tenuto un Hansei-kai, per valutare il progetto in modo obiettivo e trovare opportunità di miglioramento. "Nessun problema è un problema" in Toyota, perché vuol dire che non ci si è sforzati di superare le proprie capacità. 

L'Hansei non solo migliora i processi, ma costruisce anche una cultura di fiducia e collaborazione, dove i dipendenti hanno la maturità di condividere gli errori e di contribuire al miglioramento continuo. Fermare l'hansei significherebbe fermare l'apprendimento. Con l'hansei, si sente che c'è sempre spazio, o necessità, di ulteriori miglioramenti e ci si mantiene flessibili. 

Le Regole dell'OET (On-Error Training)

Per integrare l'Hansei nel quotidiano operativo, molte organizzazioni adottano le regole dell'OET (On-Error Training), un approccio strutturato per imparare dagli errori. Vi sono cinque regole fondamentali da seguire nell'OET:

  1. Ownership Rule: La persona che per prima rileva il problema è responsabile di trovare la causa radice del problema. La responsabilità individuale per l'errore incentiva l'apprendimento immediato e diretto. 
  2. Quickly Rule: Il problema deve essere affrontato e risolto entro 30 minuti, non deve essere messo in una lista o in un rapporto per essere gestito in un altro momento.
  3. Actually Rule: Se possibile, si deve riprodurre o ricreare il processo che ha portato al difetto. Ricreare il processo aiuta a comprendere meglio le circostanze e le cause dell'errore, permettendo una risoluzione più accurata e informata.
  4. Support Rule: Supervisori e colleghi vengono coinvolti per fornire supporto nella risoluzione del problema. Questo principio incoraggia un approccio collaborativo alla risoluzione dei problemi e favorisce la conoscenza tra i membri del team.
  5. Shut Up Rule: La persona che rileva il problema deve avere il tempo per discuterne e tentare di risolverlo, mentre il supervisore o il manager devono rimanere in silenzio e dare alla persona la possibilità di risolvere il problema. Questo principio garantisce che chi rileva il problema possa applicare il proprio pensiero critico e sviluppare le proprie capacità di risoluzione dei problemi, favorendo l'autonomia e la crescita professionale.

In Italia? Non basta dire Hansei

L'adozione di questa pratica nelle aziende italiane può presentare alcune sfide. Nella nostra esperienza di consulenti lean, vediamo che gli errori sono spesso stigmatizzati e associati a fallimenti personali. Questo atteggiamento può essere dannoso, sia per la crescita individuale che per l'innovazione aziendale. Se i collaboratori sono riluttanti a segnalare gli errori o a discutere apertamente di essi per paura di ripercussioni, ciò può ostacolare il processo di apprendimento organizzativo, che è alla base del miglioramento continuo. Nel nostro impegno quotidiano, sappiamo che ci sono 4 ostacoli da affrontare con consapevolezza e metodo.

1. Cultura della colpa e della vergogna
Nella cultura aziendale italiana, gli errori sono frequentemente associati a colpa e vergogna. Frasi come “Non sono stato io”, “Non è colpa mia”, rivelano un profondo disagio nei confronti dell’errore. È importante comprendere che l'errore è normale - anche le persone migliori commettono errori -  e che c'è una grande differenza tra una violazione intenzionale di una procedura rispetto a commettere un errore nell'applicarla.

2. Resistenza al Cambiamento
La resistenza al cambiamento è una barriera comune in molte organizzazioni. La transizione verso una cultura che abbraccia l'Hansei può incontrare resistenze da parte di coloro che sono abituati a metodi tradizionali di gestione e valutazione delle performance. Per affrontare la resistenza al cambiamento, è cruciale coinvolgere i dipendenti, spiegando i benefici dell'Hansei e fornendo supporto continuo durante la transizione. Il contesto infatti influenza il comportamento - i sistemi determinano i risultati.

3. Mancanza di Formazione e Consapevolezza
Imparare e migliorare sono vitali - l'apprendimento è intenzionale. La mancanza di formazione adeguata e di consapevolezza riguardo ai principi dell'Hansei può impedire una corretta implementazione. Le aziende devono investire nella formazione e nello sviluppo professionale, fornendo ai dipendenti le competenze necessarie, sia tecniche che trasversali, per applicare l'Hansei. Un team che non collabora non solo perde tempo prezioso, ma non sarà in grado di trovare la soluzione davvero efficace, anche se conosce le migliori tecniche di problem solving. 
Ecco perché il nostro approccio è sempre basato su due pilastri: il kaizen (miglioramento continuo) e People (la crescita del team), per sviluppare nelle aziende il 14° principio del Toyota Way, ovvero farle diventare organizzazioni che apprendono. 

4. Leadership non esemplare
L'adozione dell'Hansei richiede il supporto e l'esempio da parte della leadership aziendale. Senza il coinvolgimento attivo dei leader, la pratica può rimanere superficiale e non radicarsi nella cultura aziendale. Come agiscono e rispondono i leader agli errori e al fallimento conta. Devono essere i primi a praticare l'auto-riflessione e a condividere le loro esperienze di apprendimento dagli errori. Questo crea un modello positivo per tutti i dipendenti (leggi anche La Leadership nella Lean).

Con il giusto approccio, le aziende italiane possono trasformare gli errori in preziose opportunità di miglioramento continuo, rafforzando la loro competitività e la loro capacità di innovazione. 

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