Il concetto di "1% Better Every Day" è stato espresso da James Clear nel suo libro Atomic Habits. L'idea è  che piccoli miglioramenti quotidiani, apparentemente insignificanti, generano un effetto cumulativo che porta a enormi cambiamenti nelle proprie abitudini nel lungo periodo. 

Clear sottolinea che il vero successo e la trasformazione duratura derivano da piccoli progressi ma continui, enfatizzando l'importanza della costanza e della gradualità (1 + 1 + 1...), piuttosto che dei grandi cambiamenti radicali (100 in colpo solo). Questo concetto trova un parallelo potente nel principio lean del miglioramento continuo. Entrambi condividono l'idea che piccoli cambiamenti quotidiani, se costanti e ben indirizzati, portano a risultati straordinari nel lungo periodo. 

Step 1: Noticing (Il Gemba – Cosa)

James Clear descrive il primo passo verso il cambiamento come noticing, ossia il riconoscere ciò che deve essere cambiato. Nell'approccio Lean, questo corrisponde al concetto di Gemba, che in giapponese significa "il luogo reale" o "il luogo in cui avviene il lavoro". In azienda, il Gemba è il punto di partenza per qualsiasi iniziativa di miglioramento continuo. Visitare il Gemba significa osservare direttamente i processi, identificare gli sprechi e capire cosa realmente accade sul campo. Solo comprendendo il "cosa" possiamo iniziare a indirizzare il cambiamento.

Step 2: Wanting (Le Persone – Chi)

Clear parla del passo successivo come wanting, il desiderio di cambiare. Provare a proiettarsi avanti di un anno senza o con il cambiamento proposto può essere un esercizio davvero potente per stimolare la motivazione. In ambito organizzativo, questo si traduce nella capacità di coinvolgere tutto il team. È essenziale far capire ai dipendenti i benefici del cambiamento, non solo a livello organizzativo ma anche personale. Quando le persone riconoscono il valore che il cambiamento può portare alle loro vite lavorative, il loro impegno e la loro motivazione aumentano, facilitando l'accettazione del cambiamento stesso. 

Step 3: Doing (Le Strategie – Come)

Il passo successivo, doing, riguarda l'azione, il mettere in pratica piccole azioni quotidiane. Nell'approccio Lean, questo riguarda il come, ossia le strategie e le competenze necessarie per realizzare il cambiamento. Non si tratta di investire in innovazione di processo, ma prima di tutto in formazione adeguata per lo sviluppo di nuove competenze, comprese le soft skills necessarie a sostenere il cambiamento in atto, e l'adozione di metodologie efficaci. In questo contesto, è fondamentale cambiare il focus, spostandosi dall'obiettivo finale al primo passo da compiere. Muoversi gradualmente, iniziando con obiettivi a breve termine  facilmente raggiungibili facilita il cambiamento, perché riduce la complessità e l'ansia associata ai grandi obiettivi, rendendo il processo di trasformazione più gestibile e accessibile. Lo stesso John Kotter, nel suo modello di gestione del cambiamento, evidenzia l'importanza di creare quick wins, ovvero risultati a breve termine, per mantenere alta la motivazione e consolidare il consenso intorno al cambiamento. Questi piccoli successi iniziali dimostrano che il cambiamento è possibile e creano slancio per affrontare sfide più grandi. Una volta consolidati i primi successi, si può passare a una visione a medio termine, continuando a costruire sulle basi solide create. Inoltre, questo approccio incrementale permette anche di correggere rapidamente eventuali errori, garantendo maggiore flessibilità e una maggiore probabilità di successo nel lungo termine.

Step 4: Liking (La Soddisfazione – Successo)

Infine, Clear parla di liking, il piacere e la soddisfazione derivanti dal cambiamento. In un'organizzazione, questo si traduce nel senso di empowerment e competenza che i dipendenti provano nel vedere i risultati dei loro sforzi. Quando i membri del team si sentono capaci e autonomi, sono più propensi a prendere iniziative, sperimentare nuove idee e contribuire attivamente al cambiamento. Il vero obiettivo, come suggerisce Clear, non è tanto il raggiungimento di un traguardo specifico, ma piuttosto lo sviluppo di un'identità. In ambito aziendale, questa identità si riflette in un'organizzazione che apprende, che abbraccia il cambiamento e che valorizza il miglioramento continuo come parte integrante della propria cultura.

Ad esempio, Toyota ha introdotto il concetto di "cerchi di qualità" (Quality Circles), dove piccoli gruppi di dipendenti a tutti i livelli sono incoraggiati a identificare e risolvere problemi sul posto di lavoro. Le persone vedono che le loro idee vengono ascoltate e realizzate, il che crea una cultura aziendale positiva in cui il miglioramento non è imposto dall'alto, ma nasce dal basso, dall'iniziativa e dall'ingegno di chi esegue il lavoro quotidiano.

Conclusione

Adottare il principio del "1% Better Every Day" nel contesto aziendale significa creare un ciclo di miglioramento continuo che coinvolge tutte le persone dell'organizzazione, dalla comprensione dei problemi alla realizzazione delle soluzioni. Non si tratta di grandi rivoluzioni, ma di piccoli passi costanti che, nel tempo, trasformano l'identità stessa dell’organizzazione. Il risultato è una cultura aziendale che non solo accetta il cambiamento, ma lo cerca attivamente come un'opportunità di continuo apprendimento.