I 5 principi del Lean Thinking

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Lean Thinking, o "pensiero snello", è un termine che è stato introdotto da Womack e Jones nel loro libro "La macchina che ha cambiato il mondo" (1990) per distinguere il sistema produttivo sviluppato in Toyota da quello occidentale. Il Lean Thinking comprende un insieme di strumenti operativi e metodi per l'applicazione dei principi lean in azienda ;l’approccio al pensiero snello porta ad un cambiamento che interessa non solo l’aspetto operativo ma anche l’insieme di regole e valori condivisi nell'ambiente di lavoro, ovvero la cultura aziendale.

Womack e Jones hanno identificato 5 principi guida che delineano il sistema di gestione Toyota, il TPS (Toyota Production system).

Primo principio: Definire il valore (Ripensare al valore dal punto di vista del cliente). Qualsiasi azienda esiste allo scopo di soddisfare il cliente nel miglior modo possibile. Per fare ciò, è necessario considerare il valore dal punto di vista del cliente, ovvero tutto ciò per cui il cliente è disposto a pagare. Solo una piccola parte delle azioni e del tempo totale che sono impiegate per produrre o fornire un servizio aggiungono effettivo valore per il cliente. Risulta quindi fondamentale definire chiaramente il valore di uno specifico prodotto o servizio dalla prospettiva del cliente, così che si possa procedere alla rimozione passo dopo passo di tutte le attività a non valore o MUDA.

Secondo principio: Identificare il flusso del valore (Mappare il flusso del valore ed individuare gli sprechi). Qualsiasi azienda è formata da una serie di attività che permettono di trasformare le materiale prime in prodotto finito. È fondamentale identificare quali delle attività svolte da un’azienda sono “importanti” e quali invece non lo sono. Sono importanti tutte le attività che generano valore per il cliente; le altre, invece, sono considerate “sprechi” e vanno combattute. Nella filosofia giapponese tutte le attività possono essere suddivise in 3 categorie:

  • Attività a valore (VA): generano un valore percepito e riconosciuto dal cliente (attività per le quali il cliente è pronto a pagare).
  • Attività non a valore (NVA): sprechi eliminabili fin da subito (7 MUDA).
  • Attività non a valore ma necessarie (NVA-N): pur non generando valore, sono attualmente necessarie per l’azienda (non possono essere eliminate, ma possono quantomeno essere ridotte).

Terzo principio: Far scorrere il flusso (Creare un flusso per ridurre il lead time). Le attività che creano valore devono svolgersi senza interruzioni, creando un vero e proprio “flusso continuo”. Le attese, i grossi lotti di produzione, le scorte, le interruzioni, le rilavorazioni, gli attrezzaggi, l’assenza di sincronismo tra le attività ed ogni altra fonte di discontinuità sono nemici del flusso.

Quarto principio: Far tirare la produzione dal cliente (Implementare un sistema PULL). Produrre ciò che vuole il cliente, nel momento in cui lo richiede e nella quantità voluta. Le attività a valore devono essere “tirate” (cioè innescate) dal cliente stesso, altrimenti si rischia di generare un costo (quello correlato alle attività) senza generare valore, ricadendo nello spreco (ad esempio, produrre beni di valore prima che il cliente lo chieda o in quantità superiore a quella richiesta). È necessario implementare un sistema PULL ossia tirato dal cliente (sia quello esterno, ma anche il cliente interno), che si contrappone al sistema PUSH ossia in cui è l’azienda a spingere la produzione. Il kanban e il supermarket sono gli strumenti più utilizzati per l’implementazione del sistema pull.

Quinto principio: Ricercare la perfezione (Miglioramento continuo). Non bisogna mai “sedersi” e smettere di vedere gli sprechi e di proporre miglioramenti. Secondo la filosofia giapponese il processo di miglioramento (individuazione e riduzione degli sprechi, miglioramento del flusso, focalizzazione sul valore per il cliente) non deve avere mai fine, anche perché il valore per il cliente cambia nel tempo costringendo le aziende ad adeguarsi continuamente.

Questa è l’essenza del metodo KAIZEN: miglioramento continuo fatto a piccoli passi attraverso il coinvolgimento di tutte le risorse.

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